Управление на промяната

http://www.art1a1d.comНие усещаме промяната физически, умствено и емоционално. Обикновенно е едва доловима и бавна, но може да бъде и светкавична – прекъсване на работа, промяна на взаимоотношенията и свободното време. Понякога може да усетим закономерност, понякога не. Промените са свързани с познатото, но понякога с непознатото. Повече от нас предпочитат това, което познават. Вместо да търсим промяна, ние сме склонни да живеем със старите си чувства, модели и рутина.
1.1.Същност и сили на промяната.
Промяната е начин на живот. Тя е борба за оцеляване и стремеж за усъвършенстване. Каквото и да правим, нашето действие или бездействие, означават промяна в съшествуващото настояще. Това се отнася и за хората и за организациите.
Всяка организация е създадена, за да оцелее, да се развива и усъвършенства. При наличието на свободна конкуренция и пазарна среда, този стремеж придобива първостепенно значение. В условията на пазарна среда всяка организация с особена важност следи развитието на факторите на микро-и макросредата, тяхното въздействие и необходимостта от промяна, която те могат да индуцират.
Най-общо целта на организационната промяна може да се дефинира като осигуряване на условия за постоянна ориентация към целите. Тази идея се реализира чрез две подцели:

промяна в начина, по който организацията взаимодейства със своята външна среда
промяна в поведенческите принципи на нейните членове.

Първата подцел е свързана с осигуряване на устойчивост на организацията, което за отворените системи означава поддържане на съсътояние на динамично равновесие със средата .
Втората подцел на промяната е насочена към хората в една организация, защото каквото и да става в организацията, то става заради хората в нея. Всяка промяна трабва да бъде осъзната от тези, които ще я реализират, което означава те сами да се променят.
Силите за промяна могат да се обединят в две групи: външни сили и вътрешни сили.
Външните сили се разделят на пазара и неговите фактори, технологиите и промените в околната среда.
Към факторите на пазара се включват цена, продукти, реклама, начин на обслужване и др. Те имат пряко въздействие върху пазарните позиции на организацията, печалбата, конкурентноспособността и др.
Технологиите в съвременната пазарна система играят водеща роля по отношение качеството на предлаганата продукция от една страна и намаляване на себестойността на продукта от друга. Съобразяването с новите технологии трябва да се разглежда като основен момент във фирмената стратегия, като към това се включва и разширяване на кръга от предлагани продукти и услуги, чрез въвеждане на нови технологии в организацията. Всяка организация, която се стреми да избегне влиянието на този фактор, е неконкурентноспособна и води до трайно влошаване на финансовите показатели.
Промените в околната среда са фактор, чието влияние една организация може само да ограничи, но не и да избегне или промени. Това е един неуправляем фактор, който оказва влияние върху планирането и прогнозирането на крайните резултати в една организация.
Вътрешните сили за една организация са свързани основно с процесите, които протичат в нея, както и с взаимоотношенията между хората в тази организация на всички нива. За разлика от външните сили, вътрешните могат да се контролират от ръководството и тяхното влияние да бъде планирано или индуцирано. Към вътрешните сили на промяната се включват основно: вземането на управленски решения, комуникациите, междуличностните взаимоотношения.
Вземането на управленски решения е основна функция на всеки ръководител. Най-трудната задача е вземането на най-доброто решение в най-точния момент. Основни трудности, които могат да възникнат при вземането на управленски решения, е не вземането на решения, вземането на неадекватни или грешни решения и/или вземането на несъобразени със ситуацията решения. Когато в една организация се наблюдава проблем с вземането на решения, това е ситуация, която изисква спешна промяна.
Комуникацията в една организация е основата на преуспяването на организацията. Комуникацията е важен фактор на всички нива: на управленско равнище, съобразно йерархията ( хоризонтална и вертикална комуникация), между подчинен и управител, между организацията и външната среда като цяло (конкуренти, потребители, доставчици, договорни партньори и др. ) Нарушаването на комуникацията на което и да е равнище, недостатъчната или прекалената комуникация, може да формира потребността от промяна в начина на организиране и функционирането на системата от информационни връзки в организацията.
Междуличностните взаимоотношения в една организация определят психоклимата в нея. Взаимоотношенията могат да се разглеждат на всички нива в йерархията и са от изключителна важност за оцеляването на всяка организация, защото всяка организация е съвкупност от хора, които със своя потенциал формират облика на тази организация.
Към факторите, които могат да определят необходимостта от промяна, се включват и финансовото състояние на организацията, данни от качествения контрол, статистически данни за рейтинга на организацията, удовлетвореността на потребителите от предлаганите стоки и услуги и обслужването, бюджетът и стандартната ценова информация и др. Като цяло всеки един фактор от външната и вътрешната среда на организацията, дори и слуховете в неформалното информационно пространство, могат да насочват към сериозни проблеми, които изискват промяна.
1.2.Система за вземане на ръководни решения.
Съществен момент в оцеляването на една организация, е способността на ръководството да осъзнае необходимостта от промяна и да установи начина, по който да се извърши. В теорията се препоръчва отговор на следните три въпроса:
1. Има ли проблем и какъв е той?
2. Как би могъл да се разреши този проблем?
3. Какви ще са последиците от разрешаването на проблема и как ще бъдат измерени?
Отговорите на тези въпроси се получават чрез система за вземане на ръководни решения. Тази система може да има различна форма и методика. Най-често набирането на информация се осъществява от специално създадени екипи чрез въпросници. Целта обаче винаги е една – да се дефинира проблема и да се предприемат необходимите действия за промяна.
1.3. Видове промени, според силата на промяната – интегриращи и реформиращи промени.
Промените в една организация има различна сила. Те се разделят главно на интегриращи и реформиращи.
Интегриращите промени се осъществяват в рамките на съществуващите цели и стратегия и са насочени към най-ефективно протичане на процесите при условията на умерено изменящи се характеристики на средата. Обикновено организациите понасят леко интегриращия тип промени. Всички разбират тяхната необходимост и активно се включват в решаването на проблема. Силната интеграция, обаче, може да окаже и негативно вличние върху организацията, като направи така, че организацията да е осизнае необходимостта от съществени изменения. Именно при необходимостта от съществени изменения се появява реформиращата промяна.
Реформиращата промяна е свързана със сериозна промяна в органзацията. Смисълът на тези промени е да се създадат нови стратегии, да се промени начина на работа, да се променят функционалните зависимости на всички нива в организацията и т.н. Може да се каже дори, че докато интегриращата промяна е промяна в организацията, то реформиращата промяна е на самата организация.
Източниците на реформиращите промени могат да се обединят в три групи:
· Изменения в различни аспекти на макросредата. Например, появата на нови закони, промяна в политическите условия, съществени промени в икономическата среда и т.н.
· Изменение в жизнения цикъл на продуктите. През различните фази от жизнения цикъл на продуктите, трябва дас е използват различни стратегии. Например във фаза “растеж”, може да се използва стратегия на иновация, а въвъ фаза “ зрялост” може да се използва стратегия за максимизиране на разходите ( напр. увеличаване на цените, чрез предлагане на пазара на качествен продукт с утвъдени позиции).
· Изменения във вътрешната среда за организацията.Ако собствениците на компанията променят своите интереси и намерения, ако се осъщетвяват големи промени в организацията, изискващи ново проектиране на структурата и процесите, ако се смени ръководното звено в организацията и т.н. всичко това са остоятелства, изискващи реформираща промяна

1.4. Видове промени според природата на проблема.
Характера и видът на промяната зависят от природата на проблема. Съществуват три основни вида промяна: структурна, поведенческа и технологична.
Структурната промяна се отнася до изменение на преките задължения на всеки ръководител и специалист и до голяма степен формира взаимоотношенията в процеса на работата. Структурната промяна се изразява в изменение на правата, задълженията и отговорностите на персонала и ръководството на една организация, т.е това е промяна в естеството на работата. Такива промени обикновено засягат организацията като цяло и за това е задължително, при планирането на структурни промени, да се прецени как те ще се отразят на цялата организация, а не само на пряко свързаните с промяната страни.
Поведенческата промяна е свързана с повишаване на мотивацията на персонала, опита и квалификацията.
Мотивацията на персонала включва: удовлетвореност от работата, чувство на принадлежност към екипа, отношения – професионални и непрофесионални, между членовете на екипа и др.
Повишаването на опита и квалификацията се отнася до обучението на персонала. Обучението може да се разглежда в два аспекта: обучение, целящо повишаване на квалификацията на персонала и обучение, целящо подобряване на работата в организацията, чрез повлияване на междуличностните взаимоотношения между хората в нея. Обучението на персонала може да е индивидуално и групово. Груповото обучение е свързано преди всичко различни ситуационни игри. Такива са например:
· “Изграждане на екипи”. Този метод е изключително подходящ, когато в организацията работата е предимно екипна. Чрез него се повишава т.нар. усреднена квалификация на персонала, което е необходимата квалификация на всеки, която е необходима, за да работи добре в екип. Този метод набляга на решаване на различни проблеми, като основното правило е всяко решение да се взема с консенсус.
· “Трениране на сенситивност”. Този метод набляга на идеята, че емоционалното състояние на всеки един от работещите в организацията влияе върху цялостната работа. Макар и да звучи доста абстрактно, прилагането на този метод цели постигането на точно определени цели, като:
– Повишаване на комуникативните умения
– Подобряване на взаимоотношенията в организацията
– Стимулиране и поощряване на инициативността
– Изграждане на чувство за самоконтрол и отговорност и др.

· Анализ на взаимодействието. Този метод е насочен предимно към анализиране и разбиране на човешкото поведение, чрез изучаване на трите ЕГО на личността. За разлика от останалите методи, този е твърде субективен и рядко приложим в големите организации.
Технологичната промяна включва, както внедряване на нови машини, оборудване, компютри и т.н., така и нови методи на работа, свързани с технологичното усъвършенстване.
Технологичните промени са свързани главно с намаляване на себестойността на предлаганите продукти и услуги в една организация, повишаване на производителността и качеството, създаване на възможности за предлагане на нови продукти и услуги, с което се постига повишаване на конкурентноспособността на организацията.

Ефективността на технологичните промени е свързана и с промени в редица други области. По- важните са:
· Промени в проектирането на работата – тези промени се налагат, поради високата автоматизация на работата, която се постига чрез внедряване на нова технология. Необходима е по-прецизна проекция на работните места, по-ясно дефиниране на задълженията на всеки от членовете на екипа, защото тяхната работа в крайна сметка се интегрира от компютърен софтуер, който е проектиран за недопускане на грешка. Трябва да се създаде изключителна координация между всички звена на екипа и между всички екипи като цяло.
· Промени в методите на обучение – насочени са към т.нар. екипна квалификация. За един екип е важно не само членовете му да са квалифицирани, но и квалификацията им да си съответства. За това методите на обучение би следвало да са насочени към екипно обучение, което повишава квалификацията на членовете на екипа, но съобразно нуждите като цяло.
· Промени в системата на стимулиране – тези промени са свързани не само с технологичните промени, но и с промените в тенденциите на управление на човешките ресурси по отношение на заплащането на труда. Все повече се налага тенденцията за заплащане на квалификация, а не на обем извършена работа. Не случайно едни от най-скъпо платените професии в съвременното общество са интелектуалните професии.
· Промяна в стила на ръководство – всяка промяна е тясно свързана със стила на управление на съответната организация. Технологичните промени, в най-голяма степен изискват допълнителна квалификация не само на персонала, но и на ръководството, за да може то да изпълнява функциите си на координация и контрол на работния процес. Освен това технологичните промени водят до известна самостоятелност и независимост на персонала, което също трябва да се вземе под внимание, особено, ако технологичните промени са приоритет за дадената организация.

1.5.Система за организационна промяна.
От посоченото по-горе става ясно, че от трите вида промени с най-голямо влияние върху организацията е технологичната промяна. Тя задължително води след себе си структурни и поведенчески промени, като определя техния обхват. При всички положения, обаче, промените трябва да се разглеждат във взаимна връзка и обусловеност.

Организационните промени могат да се разглеждат основно в две направления:
· намаляване на персонала и активите
· приобщаване на персонала към управленските процеси в организацията.
В условията на пазарна среда и засилена конкуренция, не само на национално, но и на международно ниво, много малко организации могат да си позволят наличен голям персонал. Управлението на разширен човешки ресурс е изключително сложно и за това в по-големите организации се създават цели отдели по управление на човешките ресурси. Много причини могат да доведат до необходимостта от намаляване на персонала, но основно могат да се определят като:
· Невъзможност на организацията да поддържа голям персонал
· Компютъризиране и/или автоматизиране на работата в организацията, което води до намаляване на необходимостта от кадри
· Промяна в дейността на организацията
При всички случаи съкращаването на персонала е предпоставка за нелоялност на служителите и винаги води до влошаване на психоклимата в организацията. Ето защо към тази ръководна функция трябва да се проявява особено внимание. Съкращаването на персонала е добре да се извършва по предварително създадена система за атестация, като част от вътрешните правила. С тази система трябва да се запознаят всички служители и да са наясно с перспективите пред тях. При съкращението на персонала значение имат, както обективни, така и субективни фактори, като семейно положение, стаж в организацията, неформалните взаимоотношения с останалите служители и т.н. Друг важен момент е, че ако е необходима преквалификация на персонала, е добре в организацията да има традиция да се даде възможност първо на работещите в нея. Това мотивира персонала и приобщава личните цели към целите на организацията.
Много организации, за съжаление предимно извън страната, имат изградени цели системи за подпомагане на служителите, уволнени поради независещи от тях причини, например свиване на производството. Такива системи включват например изплащане на осигуровките на служителите до 12 месеца от уволнението, изплащане на големи обезщетения ( по-големи от предвидените в закона), “размяна на служители” между организации, ако има възможност за това, по-голямо предупреждение и т.н.
На последно място, но не по важност е факта, че голямото текучество на персонала е негативна характеристика за организацията като цяло, което се отразява при подбор и набиране на квалифицирани кадри. Всеки един работник или служител в организацията, независимо от мястото му в йерархията, трябва да се чувства мотивиран и приобщен на работното си място и чрез системата за атестация, да е сигурен, че работата му се оценява.
По отношение на втория подход – тенденция към приобщаване на работещите в процеса на управление може да се каже, че той до голяма степен се покрива с предходния. Идеята е, че ако на организацията са й необходими нови кадри, е редно първо да ги потърси от собствените си ресурси. Все повече организации се обръщат към своите служители за нови идеи и предложения за подобряване на качеството на работата и повишаване на конкурентноспособността на предлаганите продукти и услуги. Това е свързано с увеличаване на автономността на служителите и делегиране на права. За да се осигурява все пак контрол върху дейността, тези идеи се влагат в т.нар. екипно обслужване на дейността. Създават се екипи от различни по квалификация специалисти, които отговарят за определен процес в организацията. Тези екипи имат автономна самостоятелност да разпределят всички ресурси – финансови, времеви, информационни, човешки, интелектуални и др., както сметнат за необходимо между членовете на екипа. Ръководството има за цел да задава задачите на даден екип и да определи показатели, съобразно които ще се определя ефективността на екипа.
Тук е необходимо уточнението, че не всички служители са склонни да поемат отговорност и да се справят с делегираните им права, т.е. когато се пристъпва към организационни промени с такъв характер, трябва да се има предвид, че служителите са два вида: такива, които управляват и такива, които трябва да бъдат управлявани – ръководители и изпълнители. И двете групи кадри са незаменими за една организация, защото, колкото трудно се намира добър ръководител, толкова трудно се намира и добър изпълнител.

1.6. Ограничаващи условия за промяната.
Един от въпросите, свързани с промяната и посочени като основни в една организация, е: “Какви ще са последиците от промяната?”. От една страна това означава да се поставят ясни цели, които да се постигнат чрез промяната, т.е. да се планира и прогнозира промяната. От друга страна – означава да се съобразят условията и факторите, ограничаващи промяната и съпоставяйки ги с най-добрите очаквани резултати, да се вземе решение дали да се пристъпи към промяна или не. Тези ограничаващи условия са винаги налични и изключително разнообразни. Несъобразяването с тях може да доведе не само до неуспех на промените, но и до сериозен срив в организацията на всички нива.
Най-общо ограничителните условия се определят като:

позицията на ръководството,
съвместимост на промяната с организационната структура и култура като цяло,
организационната култура

Позицията на ръководството – обикновено промените се иницират от ръководството, но това не е задължително. Предложения за промени могат да постъпят от всеки един служител или от консултант – експерт. В случая става въпрос за онези казуси, в които необходимостта от промяна е наложена от външни фактори, независещи от ръководството, например законодателни промени, поява на по-конкурентен продукт и др. Тогава е необходимо да се приложи такава схема за промяна, с която ръководството е съгласно, защото всяка програма, неподкрепена от ръководството, има съмнителен шанс за успех.
Това ограничително условие може да се разглежда и по друг начин – когато има несъгласие не на висшето ръководство, а на оперативните ръководители. Този случай е много по-срещан и трябва да му се обърне особено внимание. Причините за неподкрепата на оперативните ръководители могат да са много, обективни и субективни, но при всички случаи трябва да се разгледат с внимание, защото не е изключено в неприемането на промяната да има обективна причина, която да провали цялостната програма за промяна. Тук отново достигаме до теза, която е тясно свързана с управлението на промяната и която вероятно още много пъти ще повторим, а именно, че налагането на промяна чрез власт е възможен подход, но в крайно малко случаи се оказва печеливш. Следователно при стартирането на промени, касаещи която и да е част от работата в една организация, е желателно програмите за промяна да се изготвят със знанието и мнението на ръководителите и работещите в това звено на организацията, защото участието на персонала в това решение, дори и това участие да е формално, приобщава хората към него и е една стъпка по-близо до желания краен успех.
Съвместимост на промяната с организационната структура и култура като цяло – в случая става въпрос за съвместимост на програмите за промяна с установените вече традиции на дадената организация. Например не е редно програма за технологична промяна чрез автоматизиране на процеса да доведе до съкращаване на кадри, ако традициите на организацията са за гарантиране на трудовата заетост.
Организационната култура – организационната култура е влиянието на групови норми и ценности върху организационната среда. В този смисъл всяко решение за промяна би следвало да съответства на организационната култура по своето същество, защото иначе се поема риска от насилствено налагане на промените. Организационната култура би следвало да е неформален източник на всеки ръководител за мнението на неговите подчинени по отношение на стила на управление. Това ограничаващо условие има изключително и предимно субективен характер, което обаче не го прави по-маловажно.
Посоченото по-горе само в най-общи линии посочва факторите и условията, които могат да попречат на дадена промяна. Тези ограничаващи условия са важни за всяко ръководство, за да може адекватно да се планира и прогнозира резултата от дадената промяна. Ако ръководителят не вземе под внимание тези фактори, рискува да се стигне до влошаване на проблема и/или до възникване на нов такъв, който да изисква друга промяна и т.н. Подобни ситуации могат да предизвикат необходимост ръководството да преразгледа решението за промяна и дори да го отмени. Ето защо един от най-важните моменти при управление на промяната е идентифицирането на съпротивата срещу нея и изборит на стратегии за нейнито преодоляване.

1.7. Съпротива срещу промяната
Съществува мнение, че съпротива винаги има. Въпреки това в теорията се счита, че съпротивата срещу промените не е естествено човешко поведение, тъй като по природа човекът е най-адаптивното същество на света. От тук следва изводът, че като цяло съпротивата е неестествено поведение на човека, което не е вродено, а е индуцирано от съответната среда. Следователно ролята на мениджъра е да анализира ситуацията, за да открие конкретния източник на тази съпротива и да го премахне или поне ограничи. Според Джон Котър и Леонард Шлезингер по важните източници за съпротива са следните:
Лични и групови интереси: те са свързани с чисто човешкия страх на всеки да не загуби нещо, което е ценно за него. Това може да бъде както материално, така и нематериално. Например: власт, пари, екип, престиж, уважение, права, подчинени и т.н. Всеки малко или много действа съобразно вътрешните си усещания за собствен комфорт и удовлетвореност, като поставя всички други на заден план. Естествено е да се очаква, че всички в една организация ще действат по начин, който максимизира на първо място техните лични цели. Най-често засегнатите лични или групови интереси са:
Притежаване на власт:Почти няма промяна, кочто да не засяга властта в една организация. Това се отнася както за формалната, така и за неформалната власт.
Икономическото положение: Много хора приемат промяната, като заплаха за тяхното лично благосъстояние. Това до голяма степен се отнася например, при внедряването на нова техника и апаратура в работния процес, което води до страх у хората, че ще бъдат ненужни за организацията. В случая ставя въпрос за чисто човешкото усещане,т.е. не е важно дали наистина съществува такава опасност, а дали хората я възприемат лато такава.
Престижът. Промяната винаги оказва влияние върху статуса на хората, което може да е положително или отрицателно. Например, ако една машинописка стане компютърен оператор, това променя нейното лично възприятие за себе си, както и това на околните.
Сигурността: Сигурността е лична човешка потребност, която стои на второ място в пирамидата на Маслоу, т.е. това е инстинктивна, първична човешка нужда. Сигурността означава нужда от стаболност, подкрепа, семейство, защита, ред, законност, владение на собственост, постоянна работа , твърда заплата и т.н. Усещането за сигурност е различно при хората, но всички имат нужда от усещане за контрол върху събитията. Всяка промяна, особени реформиращата промяна, отнема това усешане, ако необходимостта от промяна не е осъзната и очакваните резултати не са изложени пред персонала.
Професионалната компетентност: Промените в организацията могат да повлияят по два начина върху компетентността. В единия случай те могат да водят до намаляванети на знанията и уменията, необходими за изпълнение на работата и с това до намаляване на нейния престиж и себеуважението на този, който я изпълнява. В другия случай увеличението на изискванията за знания и умения, необходими за осъществяването на работата, могат да прдизвикат ниска мотивираност в този, който заема дадената дльжност, ако той не вярва във възможностите си за квалификация или преквалификация.
Комфорт: Всяка промяна е свързана с усилия не само за осъществяването й, но и след това. Усъвършенастването на работния процес в организацията е свързано с по-големи отговорности, по-сложна апаратура, нови задачи, нови изисквания и т.н. Този процес за едни може да е път към лично усъвършенстване, но за други означава неимоверни усилия и промяна в начина на работа, който вече е установен. Обикновено става въпрос за по-възрастни служители, които реагират на това, което не разбират по най-естествения човешки начин – чрез отричане.
Концепцията за “потъналите разходи”:Интересен аспект на личните и групови интереси е концепцията за “потъналите разходи”. Както ги определя Рино Пати, “ Потъналите разходи са всички инвестиции, които са боли направени от организацията , за да се създаде и поддържа някакъв установен порядък или принцип на поведение, който в мимента е в сила”.Идеята на тази концепция е , че всички разходи, направени до момента за достигане на някакво ниво за дадена организация, могат да “потънат”, т.е. да се обезценят от промяната. Или това съпротивата на хората, породена от страх, че ще обезценят досегашните си усилия. Неправилно разбиране и липса на доверие– това е съпротива срещу промяната, породена от липса на доверие. Много хора оказват съпротива срещу нещо, което не разбират. Човек се страхува от неизвестното. Всяка промяна която се осъществява без диалог със засегнатите страни, е обречена на съпротива, поради тази причина.Изкривяването на информацията, което е в резултат от недоверието и подозрението, предизвиква увеличаване на защитното поведение и намаляване на откритите дискуии, а това от своя страна намалява ефективността на комуникациите и на самата промяна. Това, за съжаление, често се случва, защото висшето ръководство рядко осъзнава необходимостта от обсъждане на решения с хората, които имат пряко отношение към дадената промяна.
Различни оценки – различните оценки на инициаторите на промяната и засегнатите страни често е причина за съпротива. Тази разлика в оценките идва от асиметрията на информацията. Често пъти инициаторите на промяната разполагат с много повече информация относно диагностициране на проблема и очакваните положителни резултати от дадената промяна. Засегнатите страни обикновено разполагат с много по-малко информация и гледат на промяната от гледна точка на това каква цена ще трябва да платят за осъществяването на тази промяна.
Различията в оценката могат да се погледнат и от друг ъгъл. Често инициаторите на промяната считат, че разполагат с цялата необходима информация, за да диагностицират проблема и да изберат най-точната стратегия за неговото решаване. Въпреки, че като цяло това трърдение е вярно, все пак обикновено съпротивата има аргументи, които са на чисто оперативно ниво, до което ръководителите не достигат. С други думи, много е важно да се разгледат причините за съпротива на промяната, защото те могат да спестят на организацията евентуални грешки в стратегията.
Нисък толеранс за промяна или неспособност за промяна – тази съпротива до голяма степен се покрива с тесните лични интереси. Една от причините за ниска толерантност към промяната, особено от страна на ръководните кадри, е, че те възприемат промяната като техен личен неуспех, т.е. “налага се промяна, защото не се справям добре”.
Друга причина за нисък толеранс за промяна е възприемането, че новият начин на работа е по-неефективен, по-непрактичен или по-неподходящ от стария, който е вече изпитан.
Обикновено неспособността за промяна се дължи на възпитанието – хората възприемат някаква концепция и след това не са в съсътояние да осъзнаят, че тя е остаряла, неподходяща и дори вредна за другите и за самите тях.
Съпротивата срещу промяната е нормална човешка реакция, която е неизбежна. Когато една организация се готви за промяна, тя трябва не само да открие причините за съпротивата, но и да определи стратегии за нейното преодоляване.

1.8.Стратегии за преодоляване на съпротивата срещу промяната. Анализ на силите.
Според Курт Левин, преодоляването на стратегиите се осъществява чрез анализ на силите. Според него върху във всяка променяща се среда действат две сили – насочени към промяната и насочени срещу промяната. Ако двете сили са еднакви, средата е в равновесие. Във всички други случаи тя е в процес на промяна. Една от най-рискованите стратегии е т.нар. “ефект на пружината”. Тази стратегия предполагат уголемяване на силите насочени към промяната. Колкото по-голям е натиска , толкова по-голяма е съпротивата, като тази зависимост е правопропроционална. В един момент целите сили на организацията са насочени вече не към промяна, а към поддържането на равновесието.
По-ефективна е другата стратегия, а именно отслабване на силите на съпротивата. Това може да се осъществи по много начини. Джон Котър и Леонар Шлезингер са ги свели до шест стратегии за овладяване на съпротивата:
1.8.1.Обучение и комуникация – това би следвало да бъде основен метод за ограничаване на съпротивата. Няколко пъти вече бе споменато, че липсата на информация относно промяната, може да доведе до сериозни последици за организацията.
Комуникацията в една организация на всички нива, формална и неформална, е в основата за добрия психоклимат, а от там и за доброто взаимодействие на екипите и структурите. Комуникацията трябва да се превърне във фирмена политика за една организация, а не като средство за ограничаване на съпротивата. Всеки от организацията има право да знае за промените, които го касаят и да бъде подготвен за тях. По този начин ръководството не само, че си осигурява подкрепа за промените, но и подкрепа на персонала по принцип.
Обучението на персонала е приложимо особено при технологичните промени. Част от страховете на персонала, водещи до съпротива, са свързани с това, че те не могат да се справят с новата технология, апаратура, оборудване и т.н. Едно предварително изясняване на идеята и обучение в новостите, би улеснило внедряването на промяната в организацията.
Тази стратегия е подходяща, когато в организацията има атмосфера на доверие и ориентираност към общите цели.
1.8.2.Включване на потенциални противници – тази стратегия предполага включване на потенциалните противници в процеса на планиране и извършване на промяната. Когато хората се страхуват да не бъдат ощетени от промяната, най-добрият начин за преодоляване на съпротивата е те да бъдат убедени в обратното, като се включат в самия процес. Стратегията е подходяща за ситуации, при които инициаторите на промяната нямат цялата необходима информация и опит, а евентуалната опозиция има достатъчна сила на влияние.
1.8.3.Улесняване и подкрепа – този метод има чисто психологически характер и зависи от качествата на ръководителя да се прояви като неформален лидер. Всеки ръководител, ако е добър, би следвало да предусеща причините за напрежение в неговите екипи и да се стреми да го ограничи. Ако в основата на съпротивата е страх и затруднено мислене, един истински лидер би изиграл подкрепяща роля за своите подчинени. Трябва да им се внуши, че промяната се прави за тяхно улеснение и че ако имат нужда от помощ, тя ще има бъде предоставена, за да свикнат с новите условия на работа. Ръководителят трябва ясно да заяви, че желае да осъществи промяната с хората, които са в дадената организация, а не независимо от тях. Той трябва да показва загриженост и съпричастност към проблемите на подчинените си, с което печели пълната им подкрепа.
1.8.4.Преговори и съгласие – Тази стратегия е често прилагана особено в случаите, когато съпротивата се дължи на нисък толеранс или различни оценки. Този метод се изразява в обсъждане на решението за промяна и постигане на консенсус с компромиси от двете страни. Например, преместването на служител в по-лош район, но с увеличение на работната заплата.
Тази стратегия се препоръчва за ситуации , когато някой или някоя група наистина губят в резултат от промените и в същото време имат достатъчно власт да окажат съпротива. Това обаче далеч не означава, че само инициаторите трябва да компенсират засегнатите страни, само ако те имат власт. Един добър ръководител винаги трябва да компенсира претърпените загуби на своите служители, защото така се изгражда доверие в ръководството и се мотивира персонала.

1.8.5. Манипулиране и кооптиране – тези две техники не са за предпочитане в бизнес етиката, но за съжаление са широко приложими. Манипулирането означава да накараш другия да вярва, че промяната е в негова полза. По своята същност е вид убеждение, което се постига чрез предоставяне на невярна, непълна или изкривена информация, или чрез спестяването на такава. Кооптирането е печеленето на подкрепа от “съпротивата”, чрез предоставяне на власт или бъдеща водеща роля. При всички по ложения използването на тези методи оказва негативно влияние върху цялостния облик на организацията.

1.8.6.Пряка и косвена принуда – чрез нея ръководителят налага промяната на подчинените си, независимо от тяхното отношение към нея, т.е. използва формалната си власт. По принцип наистина има ситуации, в които принудата остава единствен начин за отбиване на съпротивата. Този метод, обаче не бива да се използва по принцип при решаването на проблеми в организацията, защото неминуемо води до негативно отношение към ръководството.
Всички тези шест стратегии имат своите предимства и недостатъци и са приложими в различни организации при различни условия.

1.9. Стил на управление на промяната
Един от най-важните моменти, свързани с успеха на промяната, е начинът, по който ръковоителят я осъществява, т.е. неговия стил. Стилът на управление определя всички етапи, които бяха посочени до момента, оказва влияние на съпротивата в организацията и посочва начина за справяне с тази съпротива.

Видовите стилове на управление са три:

Едностранна власт. При този стил на управление, промяната се осъществява, като се използва властта, произтичаща от положението в йерархията. Визможни са три конкретни техники за промяна:

чрез декрети, т.е. еднопосочно, недопускащо обсъждане, обявяване на решението от страна на ръководството и спускането му на ниво изпълнение.
чрез заместване на хората, имащи ключови позиции от гледна точка на промяната, с нови, които се преполага, че притежават необходимите качества, за да я осъществят и най-важното – подкрепят промяната.
чрез преструктуриране, което е свързано с промяна в организацията на работата.

Споделена власт. Това е стил на управление, при който правомощията все още съществуват, но освен това има и взаимодействие и разпределение на властта. Промяната може да се осъществи по два начина:

чрез групово избиране на решенията. Ръководителят предварително формулира няколко възможни алтернативи, а в последствие групата решава коя алтернатива е най-добра.
чрез групово решаване на проблемите. В този случай целият процес – от диагностициране на проблема, до изготвяне на стратегия за неговото решаване, се осъществява в рамките на групата.

Делегирана власт. Това е стил на управление, чрез който почти цялата власт е разпределена ( делегирана) сред оперативните ръководители. Използват се два метода за осъществяване на промяната.

чрез обсъждане на факти и информация. Този метод предполага диалог между персонала и ръководството, споделяне на факти и информация, която да стимулира хората сами да предложат промени в организацията.
чрез трениране на чувствителността. Идеята е да се повлияе на взаимоотношенията между хората, като предпоставка за подобряване качеството на работа и по-лесно понасяне на визникнали промени.

Стилът на споделената и делегираната власт са основни елементи на инструментариума на трансформационното лидерство, което започва да се прилaга в Америка и в Европа в края на 80-те и 90-те години на 20 век. По наше мнение то е най-адекватния начин за подготовка и управление на промяната, а за сферата на нематериалното производство, каквато е и здравеопазването, то нямa други по-успешни алтернативи. Основните аргументи за това твърдение са самите принципи и подходи на трансформационното лидерство, включващи:
· активна подготовка на средата за промяна;
· участие и ангажираност на всеки един участник в процеса при вземане на решения и носене на отговорността за резултатите от тях;
· приложение на така нареченото “спиритуално/духовно управление”, при което всеки участник в пороцеса може да погледне ситуацията от страни или така нареченото ”гледане от балкона” или “поглед от хеликоптер” и да прецени своето място и роля в нея.
· диалог и непрекъсната обмяна на информация между различните нива и екипи вътре в организацията и външните заинтересовани страни и институции;
· осигуряване на условия за пълно разгръщане на творческия и човешкия потенциал на хората, така че организацията да заработи като организъм;
· непрекъснато контролиране на устойчивостта на резултатите от промяната;
· промяна в поведението на хората в организацията и в обществото като цяло.




Сподели :) Share on FacebookPin on PinterestShare on Google+